Interviurile video ale publicației FOCUS ENERGETIC continuă, invitat “La o cafea cu Gabi Moroianu“ fiind invitată la ”O cafea cu Gabi Moroianu“ fiind doamna Angelica Barbu Răducanu, Chief Administration Officer și membru în Comitetul Executiv al Grupului Evryo în România.
Doamna Angelica Barbu Răducanu și-a început cariera în anul 2006, ca specialist de comunicare în cadrul Electrica Oltenia, parte a Grupului CEZ în România, devenit, între timp, Evryo Power Romania. Doamna Barbu Răducanu a pus bazele activității de comunicare la nivel intern și extern și a strategiei de comunicare și marketing a portofoliului CEZ din România, cu rezultate recunoscute în plan național și internațional la competiții prestigioase de profil. Din anul 2021, odată cu schimbările semnificative de context extern și emergența tranziției energetice, portofoliul de afaceri a intrat într-o etapă de transformare culturală și operațională. Astfel, doamna Angelica Barbu Răducanu a preluat în coordonare și activitatea de resurse umane și strategie organizațională, având ca obiectiv consolidarea culturii organizaționale orientate spre reziliență, inovare și responsabilitate individuală, iar, începand cu 2024, a fost numită Chief Administration Officer și membru în Comitetul Executiv al companiilor din cadrul Grupului Evryo Romania, adăugând în portofoliul coordonat activitățile de aliniere la principiile ESG și de facility management.
GM: Bine ne revedem la o nouă „Cafea cu Gabi Moroianu”. Astăzi avem invitată o doamnă foarte dragă mie, doamna Angelica Barbu Răducanu. Am văzut pe site-ul dumneavoastră „Chief Administrative Officer”. Eu zic că, având în vedere că ne știm de atâta amar de vreme și mai și suntem la o cafea, să ne spune cum ne spunem noi de felul nostru. Bună dimineața, Angelica.
AB: Bună dimineața, Gabi. Mulțumesc mult pentru invitația la cafea. Realitatea e că cel mai des îmi spun „Angelica de la …”. Și, între timp, de la CEZ a devenit Evryo și Distribuție Oltenia. Deci, ne spunem cum ne spunem de obicei.
GM: Repet, mai ales că suntem la cafea. Chiar vreau să te întreb, că noi ne-am cunoscut când tu erai PR la CEZ, care, între timp, a devenit Evryo Power. Și acum ești Chief Administrative Officer. Eu știu că tu ești un extraordinar PR-ist, dar, pe cuvânt meu, că habar n-am ce înseamnă Administrative Officer.
AB: E foarte bine că nu știi, pentru că înseamnă că n-am avut probleme de această natură! E un lucru pe care l-am învățat și eu în atâția ani de experiență, că, atunci când oamenii nu te simt, mai ales în infrastructura critică, e pentru că-ți faci treaba foarte bine. Lucrurile s-au schimbat și la noi și s-au schimbat și la mine și sunt, într-adevăr, de foarte mulți ani în compania pe care cea mai mare parte a timpului am cunoscut-o.
GM: Deci, noi ne știm din anul 2006, când Angelica avea 2 ani și eu vreo 12. Mă scuzi că te-am întrerupt.
AB: Chiar acolo voiam să merg și eu. Pe vremea aceea cunoșteam, mai degrabă, Grupul CEZ în România, cu companiile pe care le avea în portofoliu și care acopereau cele trei arii de activitate din domeniul electricității: producție, distribuție și furnizare. Ulterior, lucrurile s-au schimbat, cum spuneam, și s-au schimbat și în contextul extern. S-au schimbat și în contextul nostru, de organizație, și s-au schimbat și în contextul meu personal, astfel încât, în 2023, la aproximativ 2 ani după preluarea în acționariat a unei entități noi, Macquarie Asset Management, și noi am devenit Evryo Grup, cu compania sa Distribuție Oltenia, pe care, de altfel, consumatorii noștri o știau încă de când unbundling-ul a presupus și o parte de rebranding, foarte evident. Între timp, spuneam că și pentru mine lucrurile s-au schimbat. Într-adevăr, eu am devenit angajat al Oltenia, ca să fiu foarte exactă, că era Electrica Oltenia în 2006 (n.r. – înainte de privatizarea sucursalei Electrica din Oltenia).
Încă unbundling-ul nu era implementat la nivel de sector, nu numai la nivelul companiei. A venit o perioadă de unbundling, a venit o perioadă de rebranding, apoi, din nou, o perioadă de schimbare de acționariat, din nou un rebranding. Lucruri care pe mine m-au făcut mare și m-au făcut foarte aproape de transformări, pe care, de altfel, trebuie să fii și puțin, cronologic, norocos să le trăiești. Adică și sectorul are partea lui de contribuție, că a trecut prin aceste transformări, și țara, ca piață – pe vremea aceea emergentă -, a trecut iarăși prin astfel de dezvoltări, cu acționari interesați să testeze și să dezvolte mediul local, unii dintre noi dornici să absorbim cât mai multă informație și expertiză. Și, printre aceștia, m-am aflat și eu. Și într-adevăr, parcursul meu profesional a ajuns, astăzi, să se numească Chief Administrative Officer.
GM: Înainte să începi să vorbești despre „administrative officer”, chiar voiam să te întrerup când ai început să spui „și eu, pe plan personal, am trecut prin multe schimbări” și credeam că începi cu prima: de la Barbu, ai ajuns Barbu Răducanu.
AB: Și asta. Și uite ce frumos e să poți să povestești despre o viață în profesie și, în același timp, viața ta în profesie să reflecte și schimbări în plan personal, care au venit în același sens al maturizării pe care l-am urmat, de altfel, și în profesie. Cred că și în același sens natural, aș zice. Într-adevăr, la numele de „olteancă” mi-am mai adăugat un nume.
GM: Așa e. Ca să știe privitorii noștri. Noi îi spunem „olteanca noastră”.
AB: Un lucru cu care, de altfel, mă și mândresc foarte mult. Și am spus-o mereu și o spun cu plăcere de fiecare dată: inima companiei noastre bate în Oltenia și, la un moment dat, am reprezentat chiar și grafic asta, într-o campanie de identitate de brand. Brandul s-a schimbat.
Pe de altă parte, apropo de identitate, noi am păstrat tot ce înseamnă ADN-ul nostru și sunt foarte mândră că am reușit lucrul acesta. În ADN-ul nostru s-au găsit mai mereu, cred că chiar în proporții egale, și curajul, și responsabilitatea. Un lucru care, mai departe, seamănă și cu felul oltenesc de a face lucruri. Nu ne temem nici de obiective îndrăznețe, dar punem și umărul, exact așa cât e nevoie și exact așa cum trebuie, ca să le și ducem la îndeplinire.
Și acum, parcursul companiei bănuiesc că e destul de cunoscut, dar îmi aduc aminte cu plăcere că am fost primii care am venit din zona asta, de corporație de electricitate, care am avut curajul producției de energie verde.
GM: Așa e. Ați fost primii. Corect. În Dobrogea, la Fântânele și Cogealac, parcă cel mai mare parc eolian din Europa.
AB: Așa e. Fântânele, Cogealac, Grădina, cele trei localități, pentru foarte mulți ani, cel mai mare parc eolian pe uscat din Europa. A fost detronat mai aproape de vremurile noastre, dar, pentru foarte mulți ani, a fost, efectiv, un pariu curajos care, iată, s-a demonstrat a fi și foarte inspirat. Și asta și pentru că, repet, cu responsabilitate am pus umărul ca lucrurile să se materializeze acolo.
Apoi, iarăși am fost printre primii care am adus, să zic, inovații în zona, nu doar de comunicare, dar de prezentare a companiei față de consumatori și față de comunitate. Și dincolo de ce a însemnat asta la nivel vizual și la nivel direct, perceptiv, de către consumatori – lucru care, pe mine, m-a motivat tot timpul -, este că a venit dintr-o reală dorință de a întreține această relație foarte transparentă cu consumatorii și, la un moment dat, și cu clienții noștri de pe vremea respectivă. Ce vreau să spun mai pe românește este că, cel puțin ca profesionist de comunicare – lucru pe care eu l-am îndeplinit foarte mare parte din cariera mea de până acum -, simți că într-adevăr contează ce faci. Simți că într-adevăr pui mâna pe rezultat atunci când toate lucrurile astea vin dintr-o reală credință că așa trebuie făcut, nu doar la nivelul departamentului și nu doar la nivelul profesionistului, ci la nivelul bord-ului, la nivelul întregii organizații, care simte nevoia să fie aproape de receptor, care simte nevoia să se dezvăluie așa cum e și nu întotdeauna cu bune, câteodată chiar și cu părțile dificile, complicate, grele sau poate care nu ies din prima așa cum ai vrea. Și noi am avut vibrația asta de la bun început și atunci îți dă curaj și să încerci, dar și să persiști atunci când lucrurile poate nu au neapărat un rezultat pe loc.
Asta m-a hrănit și m-a hrănit și profesional, pentru că, fiind în zona aceasta de comunicare și încercând să înțeleg ca să pot să transmit, a trebuit să învăț lucruri. Și a trebuit să învăț lucruri care erau dincolo de ce ar spune o fișă a postului obișnuită a unui om de comunicare. A trebuit să înțeleg unde e punctul de influență, unde este locul în care trebuie să produci schimbarea, ca rezultatul să fie diferit. Și lucrul ăsta, firește, mi-a deschis mult ochii în zona de strategie, în zona de analiză, în zona de proces.
Apoi, firește, trebuie să câștigi încrederea colegilor tăi, pentru că, altfel, cum să transmiți încredere, dacă n-ai câștigat încredere. Și aici, partea de cultură organizațională, partea de colaborare în sensul său mai degrabă didactic, decât neapărat emoțional, sunt iarăși elemente foarte importante. Ne amintim că am trecut printr-o pandemie, care ne-a făcut să ne punem întrebări vizavi de sensul nostru, ca indivizi. A reformatat realitatea, inclusiv profesional, în moduri în care eu pe unele le consider ireversibile. Și atunci treci prin etapa asta și dacă nu ești un, să zic, membru integrat al unei organizații, e foarte ușor să pierzi firul și e foarte ușor să te deturnezi de la obiectiv.
Eu am avut șansa să fac parte dintr-o organizație foarte închegată, pe care mi-am dorit să o mențin închegată prin responsabilitățile mele, pe care cred că am și reușit alături de colegii mei să facă asta și totuși să păstrăm deschis apetitul ăsta pentru inovație și pentru cum putem să facem lucrurile să fie mai bine. Sigur, e greu acum, se schimbă lucrurile acum, dar, totuși, noi putem să facem ca viitorul să fie mai satisfăcător.
Și cred că parte din răspunsuri le-am găsit. Pe unele, sigur, încă le mai căutăm, că, până la urmă, asta e frumusețea.
GM: Chiar mă gândeam că și tu, și eu, dar acum vorbim despre tine. Cred că Confucius avea o vorbă: să nu dea Dumnezeu să trăiești vremuri interesante. Nu numai că trăim vremuri interesante din toate punctele de vedere, dar constat, cel puțin în ceea ce privește profesia, că îmbrățișăm, și eu și tu, aceste, cum să spun eu, vremuri interesante, cu mare optimism, lucru care chiar se vede la tine. Eu nu am mai întâlnit, în afara sectorului energetic, vorbesc de companii care să se „rebrenduiască” de atâtea ori: de la Electrica la CEZ, de la CEZ la DEO, de la DEO la Evryo și tot așa. Cred că, dacă mai vezi un nou rebranding, acuma îl faci fluierând.
AB: Să știi că e adevărat, repetiția face lucrurile să pară, din afară, mai facile. Gândește-te doar la infrastructura pe care o administrează organizația, până la urmă. La întinderea ei pe 7 județe, la cei peste 1.700 de angajați, sedii de birouri și așa mai departe. Și, într-adevăr, poate să pară că e mai simplu. În realitate, va fi mereu un proces foarte complex, dar adevărata complexitate, după părerea mea, nu stă neapărat în partea creativă a lucrurilor. Cum ajungem noi să fim și mai colorați decât am fost până acuma? Sau care e sloganul cu care, de data asta, marcăm istoria?
Eu cred că alta este arta și este un exercițiu pe care noi l-am făcut conștient cu ocazia celui mai recent rebranding: arta este să înțelegi foarte bine ce-i al tău în termeni de identitate culturală, să înțelegi foarte bine nu doar care e locul tău de acum, dar care este locul pe care ți-l dorești pentru mai târziu, să știi ce așteaptă de la tine comunitatea ta.
Noi suntem, până la urmă, o companie de utilitate publică. Scopul nostru pe pământ nu este nici să avem cel mai drăguț logo și nu este nici să fim cei mai prezenți pe canalele de social media. Scopul nostru, la final de zi, este unul foarte simplu: să asigurăm acest serviciu esențial în viața comunităților noastre, încât oamenii și din afara, dar și dinăuntrul companiei – pentru că ei îndeplinesc ambele calități în cea mai mare parte a cazurilor -, acești oameni să simtă despre tine că ești un partener de încredere; că se pot baza în momentele de zi cu zi – în care poate nu-ți pronunță numele zile la rând. Și, spre deosebire de alte industrii, acesta poate să fie un indicator de succes.
GM: Exact. Că, dacă apeși pe întrerupător și nu se aprinde lumina, abia atunci își aduc aminte de voi.
AB: Așa este. Și, în același timp, se simte același lucru despre tine atunci când ceva pare să amenințe continuitatea serviciului tău. Și pentru asta nu trebuie să fii nici inginer, pentru asta nu trebuie să fii nici electrician, nu trebuie să fii nici absolvent de studii superioare, nu trebuie să fii nici locuitor al unei mari urbe, nu trebuie să fii nici măcar în tranzit sau rezident permanent. Pur și simplu, în orice calitate a ta te-ai afla în acel moment în aria de operare, această companie are ca unic rol să-ți asigure, în condiții de accesibilitate, dar și de siguranță, continuitate unui serviciu critic.
Și dacă ai înțeles lucrul ăsta și dacă contextul extern, de cele mai multe ori – pentru că în cazul nostru preponderent acesta a fost factorul care a condus mai departe la acțiunile de rebranding -, dacă înțelegi aceste lucruri care trebuie să stea în spatele logo-ului, arta este să le transmiți, atât de fidel precum le-ai înțeles, și oamenilor cu care tu vrei să rămâi sau să intri într-o relație. Nu pui mâna pe lucrurile astea; poate pui degetul pe niște cifre la un moment dat. Poate ele nu se văd neapărat în contabilitatea companiei sau în rezultatele de business imediate, dar ele cântăresc foarte greu, pentru că, în infratură critică, după părerea mea, moneda cea mai importantă este încrederea.
GM: N-am vorbit până acuma deloc despre ce înseamnă Chief Administrative Officer, pentru că eu, oarecum, bănuiesc. Chiar aș vrea să ne spui cum se îngemănează, până la urmă, niște activități pe care pe care le presupune acest departament.
AB: Transformarea asta, a noastră, care la nivel extern s-a văzut în rebranding, ea s-a produs foarte mult și pe dinăuntru. Și nu doar schimbarea de acționariat, ci, mai degrabă, schimbarea de context extern ne-a dus în fața unor întrebări precum care sunt lucrurile în care noi credem, care e ordinea acestor priorități pe care le avem și ce suntem dispuși să punem ”pe masă” ca ele să se îndeplinească: obiective, valori, misiune și așa mai departe. Și am făcut exercițiul ăsta la nivelul mai întâi al echipei de management, ulterior al întregii organizații, și am constatat câteva lucruri interesante.
În primul rând, indiferent de nivelul erahic, părerile coincid într-o proporție foarte mare. Apropo de ce spuneam mai devreme: am reușit să ținem închegată o organizație pe parcursul acestor ani și provocări. Apoi, un alt lucru interesant este că în topul priorităților și al lucrurilor în care credem, responsabilitatea are un loc fruntaș și încercăm să o traducem. Am văzut că și ”traducerea” este de cele mai multe ori aceeași pentru noi toți. Adică să-i avem pe oamenii noștri în siguranță la lucru, dar să-i avem și pe consumatorii noștri în siguranță, cu accesul la rețea. Apoi, desigur, sunt obiective de afaceri pe care trebuie să le fixezi, pentru că este o societate comercială, în definitiv, și ea trebuie să se susțină și să producă mai departe rezultate satisfăcătoare. Desigur, vine dintr-un domeniu reglementat și atunci ai un un cadru de reglementare foarte clar, mai degrabă. Desigur, cu rigoarea și cu strictețea sa, pe care trebuie să-l respecți ca să poți să funcționezi. Și, la toate acestea, trebuie să mai pui și un strop de flexibilitate, pentru că, iată, o pandemie, un război la graniță, o volatilitate nemaiîntâlnită a pieței la nivel european, cine știe câte altele. Și atunci, flexibilitatea, dar care să vină pe un cadru pe care noi avem convingerile foarte clar formulate și prioritizate, aceasta este rețeta pe care noi am agreat-o.
Mai departe, desigur, lucrul ăsta trebuie tradus într-un sistem de guvernanță. Noi suntem toți de acord, ca organizație, că așa trebuie să facem, dar cine o să fie atent, că așa se și întâmplă? Cine să fie pregătit să redreseze parcursul, dacă cumva, din diverse motive, parcursul începe să devieze de la traseul stabilit? Și, în felul acesta, sistemul nostru de guvernanță s-a transformat într-o formulă în care câțiva responsabili de activități pe verticală și pe orizontală stau împreună în diverse forumuri și în diverse cadre specifice, stau împreună și analizează și cum mergem pe acel traseu, și cât de departe am ajuns, și care sunt pașii următori pe care trebuie să-i facem.
Unul dintre acești oameni este acest „Chief Administrative Officer”, care se uită la un set de activități așa cum l-am văzut noi, care au directă legătură cu nivelul de capacitate de implementare a organizației pentru viziunea strategică. Și dacă ne uităm acum la cine trebuie să fie capabil, până la urmă? Evident, oamenii organizației. Și arată foarte natural că activitatea de resurse umane, așa cum o știam, trebuie să aibă o componentă de cultură organizațională. Adică sentimentul acestor oameni, atitudinile lor, setul lor de comportamente, căile lor de dezvoltare, nivelul la care sunt capacitați și echipați mentali să facă față volatilității, tranziției, transformărilor repetate, sunt factori reali de succes. Dincolo de, spuneam, activitatea normală de resurse umane, în care, firește, există proceduri, reguli, legislație complexă și așa mai departe. Apoi vine partea de comunicare, în care spuneam – tot mai devreme -, de multe ori oamenii au dublă calitate: angajații noștri sunt și consumatorii noștri și, desigur, viceversa.
Și atunci, nu poți să mergi într-un mod autentic, pentru că și autenticitatea a ieșit pe primele locuri între credințele noastre de organizație, nu poți să ieși în mod autentic și să vorbești cu un public extern ca și când el ar fi complet izolat de cel intern. În primul rând, pentru că, factual, nu este și, în al doilea rând, pentru că nu este etic. Și atunci, oamenii noștri includ deja angajați și comunitate externă. Și la această comunitate externă începem să deosebim și alte straturi care sunt importante pentru noi. Pentru că dincolo de consumator, poți să fii persoană vulnerabilă, dincolo de consumator poți să fii un ambasador al unui stil de viață mai sănătos. Și iată un alt lucru în care noi credem: nu separa performanța companiei de sănătatea comunității în care operează. Și când zic sănătate nu mă refer strict la cea fizică sau doar la cea fizică. Mă refer la sănătatea sa generală, socială, dacă vrei, prosperitatea ei, bunăstarea ei.
Nu putem face diferența, ca serviciu de infrastructură critică, între profitabilitatea companiei noastre și bunăstarea generală a comunității în care operăm. Ele sunt interconectate și este normal să fie. Și noi ne-am asumat rolul de a fi un actor activ în sensul ăsta, mai mult decât un bun vecin, de a ne urmări propriile acțiuni, de a le raporta transparent mai departe și de a face eforturi reale în a ne îmbunătăți impactul pe care îl avem în comunitatea noastră.
Și aici, în afară de cele două despre care spuneam, comunicare și HR, vorbim deja despre activitatea de ESG (n.r. – Environmental, Social and Governance), care sigur, are foarte multă greutate, inclusiv în zona de finanțare – și nu doar pentru noi, ci pentru toate companiile care au planuri pe termen lung și care au activități complexe. Dar noi am făcut acest pas mai departe tocmai pentru că suntem un actor important la nivel economic și social în comunitatea noastră.
Nu doar educăm publicul nostru în sensul de a înțelege că ne-am asumat niște angajamente, dar le comunicăm transparent și le comunicăm transparent inclusiv ca progres pe care îl facem – ca de exemplu, amprenta noastră de carbon să fie din ce în ce mai mică. Felul în care noi ne tratăm nu doar angajații, ci și consumatorii și partenerii de afaceri să fie unul responsabil, transparent, corect, de natură să susțină planurile lor, nu doar într-un scop foarte individualist de profitabilitate.
Iar dacă mergem și încă un pas mai departe, desigur, oamenii noștri trebuie să aibă cu ce se deplasa, trebuie să lucreze în condiții bune atunci când lucrează de la birou, trebuie să aibă la rândul lor vizibilitate la ce înseamnă sisteme de securitate, să fie de asemenea protejați de sisteme de securitate.
Și aici vine zona de „facility management”. Ori, într-un cuvânt, aceste activități puse într-un singur portofoliu, portofoliul directorului administrativ, vin să completeze tabloul în care viziunea strategică este formulată, iar organizația trebuie să fie capacitatea să o execute.
GM: Voiam eu să te întreb, că vorbeai despre comunicare, transparență. Angajații voștri, care, foarte mulți, sunt și clienții voștri, că locuiesc în zonă, în zona unde operați voi. Dar ei, la rândul lor, sunt cumva, nici știu cum să spun, instruiți ca, în momentul în care se duc, de exemplu să facă o reparație, vine cineva să-i întrebe ceva, să aibă o aplecare și spre comunicarea cu comunitatea unde își desfășoară activitatea?
AB: Să știi că nici nu este nevoie sau n-a fost nevoie de un instructaj specific în acest sens, deși noi avem multe sesiuni de discuții cu colegii noștri din teren în diverse forumuri. În afară de instructajele periodice, care au o componentă de sănătate și securitate în muncă, noi avem formate de evenimente la sedii sau chiar în teren, în care îi aducem alături de noi, iar actorii principali sunt ei. Mai degrabă eu și colegii din echipa de management ne luăm notițe și ei sunt aceia care ne povestesc, ne împărtășesc idei, vin cu soluții de foarte multe ori și unele chiar – pe termen scurt – se și întâmplă ca implementare. Ei știu de lucrul ăsta, astfel încât să se simtă încurajați să revină mai departe și să, de ce nu, să-și continue firul ideilor pe care ni-l obțin sau dimpotrivă, să împrumute de la colegii pe care îi aud vorbind din alte județe și să aplice ce li se potrivește și în județele lor.
Ăsta este gradul acela de flexibilitate pe care ți-l povesteam la început. Într-un cadru riguros, e nevoie să avem și o bucată de flexibilitate, tocmai ca să facem față cu succes – și poate chiar în avans -, timpurilor pe care le trăim.
Acum, revenind și mai specific la întrebarea ta, spuneam că e o pornire destul de firească și că noi hrănim cadrul ăsta prin destul de multe lucruri pe care le facem. Mai mult decât atât, prin transparența pe care o privim ca pe o responsabilitate în primul rând față de ei. Colegii noștri sunt primii care află nu doar că se schimbă ceva, ci că se pregătește sau că e posibil ca ceva să se schimbe. Și atunci ei vin și nu acționează ca un spectator de pe margine care aude și, mă rog, alege dacă chiar păstrează informația. Ei sunt alături de noi, își spun părerea și poate chiar contribuie cu moduri în care lucrul acela se poate întâmpla mai bine sau cu cât de oportune sunt într-un moment sau nu.
Ei pornirea asta o au în mod firesc și este un lucru care pe noi ne-a ajutat și în campaniile pe care le-am avut, pentru că suntem o organizație care dă mai departe. Și suntem o organizație care înțelegem în mod foarte natural că, la finalul zilei, contează ca omul acela, din comunitate, cel mai adeseor consumator, să știe ce are de făcut într-o manieră simplă, într-o manieră la îndemână și într-o manieră care să-i servească în mod direct scopului.
GM: Din punctul meu de vedere, trebuie să recunosc că, de foarte multe ori, acum nu pot să spun neapărat că întotdeauna, dar ați fost primii în câte ceva. Eu vorbesc acuma, dacă vrei, despre lucrurile de care am auzit. Eu sunt ziarist, nu sunt nu știu ce specialist în energie. Dar, uite, îmi aduc aminte că ați fost primii care ați dat tablete angajaților din teren, care se duceau să repare diverse pene de curent. La producție, ai spus și tu că ați fost primii care ați avut integrarea pe verticală a activității. Ați fost primii care, nu știu, ați făcut două dispecerate din nu știu câte. Știu că, și aici chiar te rog să-mi spui cum e cu bonusurile alea de accidente. Nu! Bonusuri împotriva accidentelor de muncă.
AB: Două lucruri vreau să spun: în primul rând, curajul despre care vorbeam și pionieratul au mers mână în mână, neînsemnând că asta nu ne-a dus și într-o zonă în care să ne constatăm erorile și să le îndreptăm. Curajul explorării vine și cu asumarea unei zone în care te corectezi, pentru că n-aveai cum să le știi pe toate din prima. Faptul că colegii mei sunt importanți nu doar pentru noi, ci ca actori din comunitatea noastră, asta se traduce și în echipamentele pe care le oferim și se leagă foarte direct de o parte importantă din ESG, care este această prioritate de siguranță. Și ea transcede la nivelul organizației; nici nu este o disciplină în sine, dacă vrei.
Dincolo de sănătate și securitate în muncă la nivel pur legal sau de ESG, la nivel de raportare, pentru noi, de cel puțin 3 ani de zile, siguranța colegilor noștri are titlu de prioritate absolute. Poate cea mai bună dovadă, dincolo de dotări, traininguri, discuții pe care le avem, de coaching, chiar și de mentorat, absolut toată lumea în organizație are ca indicator de performanță zero accidente de muncă. Dacă în organizație se întâmplă o fatalitate, indiferent de natura activității, punct ierarhic în care te afli, județ, sediu și așa mai departe, toți înțelegem consecințele și ni le asumăm. Și mi se pare că este o declarație foarte fermă, la fel de fermă precum responsabilitatea pe care ne-am asumat-o: ca fiecare dintre noi să se întoarcă în fiecare zi sănătos acasă.
GM: Ce frumos ai spus! Lăsând la o parte că este super frumos ca la nivelul organizației să gândiți asta, dar ai spus-o atât de frumos: „să ne întoarcem cu toții sănătoși acasă”.
AB: Așa o vei auzi de la fiecare coleg de-al meu, pentru că în 3 ani de zile asta am înțeles cu toții că trebuie să facem, dincolo de indicatori de afaceri, de performanță, reglementări și așa mai departe.
GM: Vorbeam că ați fost primi în multe lucruri, multe direcții. Și asta chiar e ultima întrebare. Cum vă adaptați voi la noile tehnologii și, mai ales acum, e foarte la modă inteligența artificială.
AB: Așa cum ne-am adaptat la toate. Metodic. Noi nu credem în abordarea asta, binară. e bună sau e rea. O vedem ca pe o realitate. O tratăm ca pe o realitate și o tratăm la fel de conștiincios cum am tratat toate realitățile care ni s-au întâmplat, repet, în mai puțin de o decadă. Deja ne uităm în ce parte ne poate face viața mai ușoară și ar fi ipocrit din partea noastră să nu recunoaștem că sunt zone importante de activitate în care viața ne poate fi făcută mai ușoară, pe alocuri chiar mai sigură, ajutându-ne să luăm decizii mult mai documentate, într-un mod mult mai rapid, tot pentru siguranța și pentru ușurința muncii oamenilor noștri și pentru acuratețea datelor față de consumatorii noștri.
Așa că am pus la cale o strategie dedicată implementării AI. Ne uităm în același timp la zona de educare a organizației, în partea de AI. În mod evident, nu toți trebuie să devenim specialiști, dar toți trebuie să înțelegem esența tehnologiei, zonele în care se aplică și, bineînțeles, limitele în care jucăm în implementare și în folosirea AI. Și lucrul ăsta este deja un document agreat la nivel intern. Parte dintre etape au fost deja depuse, astfel încât educație, curaj și responsabilitate ar trebui să fie cele trei elemente prin care nu o să mai vorbim despre AI ca despre o sperietoare, o revoluție care ne va lua locurile de muncă, ci vom vorbi ca despre un instrument care să ne ajute să facem față realității în moduri mult mai performante și mult mai avantajoase pentru noi, ca indivizi.
GM:. Eu nu știu când a trecut timpul, trebuie neapărat să continuăm. Deci trebuie să ne mai vedem la niște cafele, pentru că mai sunt atât de multe subiecte pe care nu am apucat să le discutăm. Mulțumesc mult că ai acceptat să-ți bei cafeaua cu cu noi.
AB: Cu mare plăcere. Mulțumesc mult de tot și eu.
